新葡萄京官网精益生产的面目,丰田生产方式及

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摘要:精益生产的概念来源于丰田生产方式(ToyotaProductionSystem简称TPS)。丰田生产方式萌芽于上个世纪50年代,当时日本经济还未从战争的废墟中完全复苏,丰田公司正面临着破产的危机。这

精益生产的概念来源于丰田生产方式(ToyotaProductionSystem简称TPS)。丰田生产方式萌芽于上个世纪50年代,当时日本经济还未从战争的废墟中完全复苏,丰田公司正面临着破产的危机。这时丰田公司创始人丰田喜一郎,在吸收了美国福特生产方式经验基础上提出了“准时制”的思想,在大野耐一等人推广下,经过20年的改造、创新和发展,使丰田生产方式逐渐成熟,在此过程中有机结合了美国的工业工程(IndustrialEngineering简称IE)和现代管理理念。

80年代初,长春第一汽车制造厂就派出一个40人的代表团专门访问丰田公司,进行了现场考察学习达半年之久,回来后在一汽各分厂推行丰田生产方式。特别是到了90年代初,一汽变速箱厂采用丰田生产方式,取得了降低在制品70%的佳绩。另外,湖北东风汽车公司的“一个流”生产,以及上海易初摩托车厂的精益生产都收效甚佳。但是这些厂家都存在一个怎样继续深入发展TPS的问题。在国内也有众多的企业试行丰田生产方式未能成功,原因是多方面的,如何正确理解TPS是关键问题,概括地说,在国内对TPS理解不完善的地方大致在如下几个方面:

众所周知,丰田汽车公司在国际市场竞争中成功的秘诀之一就是开创了一种全新的管理模式——丰田生产方式(TPS-Toyota Production System)。对于TPS的研究已经遍布全世界,如美国的精益生产。而且,国际上众多研究与推广TPS的企业都获得了相当可观的成果。TPS具有东方文化背景,对我国企业的现代化管理具有极强的参考和借鉴作用。一、丰田生产方式的哲理体系丰田生产方式TPS哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产,最大限度地使顾客满意。“两大支柱”是准时化与人员自觉化。准时化(JIY-Just in time)生产。即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品,JIT需要以拉动生产为基础,以平准化(Leveling System)为条件。所谓拉动生产是以看板管理为手段,采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产,对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量,从而形成全过程的拉动控制系统,绝不多生产一件产品。平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序,使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性,保证均衡生产,同时在品种和数量上实现混流加式运动,起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机,并有指示显示,而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线,主动排除故障,解决问题。同时将质量管理溶入生产过程,变为每一个员工的自主行为,将一切工作变为有效劳动。“一大基础”是指改善(Improvement)。改善是TPS的基础,可以说没有改善就没有TPS。这里的改善是指这样的含义:①从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。②消除一切浪费。TPS哲理认为不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动,多余的动作,不良品的返工等)都浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。③连续改善(Continuous Improvement)是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托,对生产与管理中的问题,采用由易到难的原则,不断地改善、巩固,改善、提高的方法,经过不懈的努力,以求长期的积累,获得显著效果。二、我国企业推行TPS活动中存在的问题80年代初,长春第一汽车制造厂就派出一个40人的代表团专门访问丰田公司,进行了现场考察学习达半年之久,回来后在一汽各分厂推行丰田生产方式。特别是到了90年代初,一汽变速箱厂采用丰田生产方式,取得了降低在制品70%的佳绩。另外,湖北东风汽车公司的“一个流”生产,以及上海易初摩托车厂的精益生产都收效甚佳。但是这些厂家都存在一个怎样继续深入发展TPS的问题。在国内也有众多的企业试行丰田生产方式未能成功,原因是多方面的,如何正确理解TPS是关键问题,概括地说,在国内对TPS理解不完善的地方大致在如下几个方面:关于JIT的问题。丰田生产方式不仅仅是准时生产与看板管理,如果仅仅从形式去效仿看板管理是不能成功的。JIT是TPS核心问题之一,拉动生产是JIT的主要手段,也是大野耐一的典型代表作。但是JIT是不能脱离另一支柱人员自主化和改善而独立存在的。因而TPS的开发必然是一个企业整体的、长期的行为。它是一个系统管理,是一个全员参加的、思想统一的、不断改进的系统过程。TPS的开发从局部试点开始,毫无疑问是正确的,但绝不能局限在局部,不能孤立存在。关于推行丰田生产方式的条件。改善是TPS哲理的基础与条件,也就是推行TPS首先从连续改善入手。目前,天津丰田技术中心在丰田公司与天津汽车公司在合资企业正在推行TPS,他们就是先从改善入手,而不是马上推行JIT。原因何在?首先是因为改善是贯穿TPS的产生、成长、成熟的发展的整个过程。其次JIT的实行需要有较高水平的管理基础来保证。如,快速换模,先进的操作方法,合理的物流系统,科学的定额和期标准,员工素质与设备完好率高等。所有这些条件必须具备,才能实行JIT生产。关于质量管理。质量管理不是独立存在的体系,它必须溶于生产过程。我国的企业都设有专门的质量管理部门,这样一来,使质量管理形成了相对独立的管理体系。而质量管理是不能脱离生产现场的加工操作及包装、运输的全部过程的,必须融为一体,而不是独做表面文章。关于工业工程(IE-Industrial Engineering)。日本丰田汽车公司生产调整部部长中山清孝指出“丰田生产方式就是工业工程在丰田公司现代管理中的应用”。可以说工业工程是丰田生产方式实现的支撑性技术体系,特别是改善活动依托的理与方法主要是IE。同时也是美国、西欧各种现代管理模式(例如:CIMS,MRPⅡ)的技术支撑体系。因而,我国企业要推行TPS,特别是建立适合国情、厂情的TPS,就一定要从推行工业工程入手,否则很难成功。关于整体化问题。我国许多企业在推行质量管理、工业工程、技术改造、市场研究,CIMS工程等都按职能部门划分,甚至成立专门的领导机构,各搞一套,这是不正确的。上述工作应集成一体,形成全厂行为,确立本企业的模式,以IE为支撑技术,经过连续不断的改善与努力,最终求得企业整体化效益。三、我国企业推行TPS的途径与策略培训既是推行TPS的突破口,又是TPS工程自始至终的工作内容,应在全公司范围内培训TPS哲理和工业工程的理论与方法。同时要注意研究国内外推行过TPS企业的成功经验与失败教训。坚持从规划入手,试点与系统开发的并行工程。我国企业开发TPS应从一开始就做整体发展规划,搞清本企业推行TPS的条件有哪些还不具备确定改善的对象与目标,规划推行TPS的总体方案,从试点从手,充分考虑全系统的开发与推广。重点攻克快速换模,物流系统设计与改造,信息控制系统设计等问题,建立适合本企业的TPS模式。加快体制改革的步伐。TPS工程不是单纯的管理和技术问题,它是市场经济的产物。它的实现毫无疑问,需要与体制改革相适合,同时需要体制改革的支持,这恐怕是国有大中型企业推行TPS的关键问题。

向精益生产方式转变

关于JIT的问题。丰田生产方式不仅仅是准时生产与看板管理,如果仅仅从形式去效仿看板管理是不能成功的。JIT是TPS核心问题之一,拉动生产是JIT的主要手段,也是大野耐一的典型代表作。但是JIT是不能脱离另一支柱人员自主化和改善而独立存在的。因而TPS的开发必然是一个企业整体的、长期的行为。它是一个系统管理,是一个全员参加的、思想统一的、不断改进的系统过程。TPS的开发从局部试点开始,毫无疑问是正确的,但绝不能局限在局部,不能孤立存在。

20世纪70年代,全球性的石油危机给予丰田生产方式展示在世人面前的机会。美国汽车制造商惊讶地发现原来毫不起眼的丰田车以价格低、油耗小的特点牢牢地占据了美国汽车市场的优势份额。

关于推行丰田生产方式的条件。改善是TPS哲理的基础与条件,也就是推行TPS首先从连续改善入手。目前,天津丰田技术中心在丰田公司与天津汽车公司在合资企业正在推行TPS,他们就是先从改善入手,而不是马上推行JIT。原因何在?首先是因为改善是贯穿TPS的产生、成长、成熟的发展的整个过程。其次JIT的实行需要有较高水平的管理基础来保证。如,快速换模,先进的操作方法,合理的物流系统,科学的定额和期标准,员工素质与设备完好率高等。所有这些条件必须具备,才能实行JIT生产。

丰田生产方式震撼性地冲击了美国人塑造的“福特生产方式”。TPS的创始人大野耐一说:“如果亨利·福特一世仍然在世的话,必定采用类似于丰田生产方式的管理模式。”美国人震惊之余,开始反思和学习。门田安弘教授最早把丰田生产方式用英文系统地介绍给美国,1990年麻省理工学院沃麦克教授等人撰写了《精益生产方式——改变世界的机器》一书,对日本企业取得的成功经验进行总结,提出了精益生产(LeanProduction)的概念。这本书是在日本与欧美汽车贸易摩擦日益加剧、欧美制定对日汽车进口限制的背景下由麻省理工学院国际汽车计划小组出版的。书中在做了大量的调查和对比后,认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适合现代制造业的一种生产组织管理方式,称之为精益生产方式。

关于质量管理。质量管理不是独立存在的体系,它必须溶于生产过程。我国的企业都设有专门的质量管理部门,这样一来,使质量管理形成了相对独立的管理体系。而质量管理是不能脱离生产现场的加工操作及包装、运输的全部过程的,必须融为一体,而不是独做表面文章。

沃麦克提出:向精益生产方式转变将对人类社会产生深远影响,也就是说这一转变将真正地改变世界。在《精益生产方式——改变世界的机器》一书出版后的第6年,1996年沃麦克·丹尼尔又与T·琼斯、詹姆斯·P合著了《精益思想(LeanThingking)》,该书总结了由大量生产过渡到精益生产所要遵循的原则,进一步阐述了精益生产的思想内涵:树立与浪费针锋相对的精益思想;精确地定义价值;识别价值流并制定价值流图;让没有浪费环节的价值流真正流动起来;让用户拉动价值流;追求尽善尽美。随着全球资源的继续稀缺,精益管理的思想越来越受到国家、社会的重视。毫无疑问,它对于资源缺乏且经济高速发展的中国是极为重要的。

关于工业工程(IE-Industrial Engineering)。日本丰田汽车公司生产调整部部长中山清孝指出“丰田生产方式就是工业工程在丰田公司现代管理中的应用”。可以说工业工程是丰田生产方式实现的支撑性技术体系,特别是改善活动依托的理与方法主要是IE。同时也是美国、西欧各种现代管理模式(例如:CIMS、MRPⅡ)的技术支撑体系。因而,我国企业要推行TPS,特别是建立适合国情、厂情的TPS,就一定要从推行工业工程入手,否则很难成功。

管理观念和管理方法的有机结合

关于整体化问题。我国许多企业在推行质量管理、工业工程、技术改造、市场研究,CIMS工程等都按职能部门划分,甚至成立专门的领导机构,各搞一套,这是不正确的。上述工作应集成一体,形成全厂行为,确立本企业的模式,以IE为支撑技术,经过连续不断的改善与努力,最终求得企业整体化效益。

任何一种成功的管理模式一定是正确的管理理念和管理方法的统一,也就是在正确的、符合实际需要需求的管理理念的指导下,采取正确的、适合解决本企业问题的管理方法。在上个世纪50年代,日本丰田公司大力引进了美国的工业工程。大野耐一说:“在那个年代里,全日本都在研究、学习和推广工业工程这个有利于赚钱的东西。因而丰田生产方式就是丰田式的工业工程。”大野耐一是丰田生产方式的创始人之一。他用最简单明了的语言,道出了丰田生产方式的哲理和本质。

因而,可以说丰田生产方式就是日本丰田公司的经营理念与改造后的工业工程的结合。二战后全世界各国都在大力发展经济,提高生产效率。日本人的优点在于虚心向发达国家,特别是向美国学习,特别是优先学习美国工业工程的理念和方法,同时将其合理的哲理和科学的技术方法移植并加以改造成日本式的工业工程。因而,虚心学习和企业改造成了日本人成功的秘诀。

工业工程产生于美国。它的哲理强调了提高效率、降低成本和提高质量,并且为此提供了有效的技术体系。IE的体系主要表现在三个子体系:一是设计改善类,包括工作研究、物流工程和人因工程等;二是分析评价类,包括生产管理、质量控制、成本控制和信息管理与控制等;IE的技术体系为IE理念实现提供了正确技术与手段。

日本丰田公司在抓住工业工程这个关键之后,又正确分析了公司所处的国际、国内环境,确立了以人为本的管理理念和以清除浪费为突破口的战略方针。经过30多年的艰苦努力,在上个世纪70年代末建设了适合日本式公司自己特色的管理模式。笔者在多年研究TPS的基础上,并于1996年至1998年三次应邀访问日本丰田公司,做现场考察,于1997年在《企业管理》杂志发表了《丰田生产方式及在我国的应用》一文,提出了描述丰田生产管理模式的“丰田屋”概念和理论体系。

该体系由一大目标、两大支柱和一大基础所组成。其中一大目标是以降低企业成本为总目标。两大支柱为准时化和自化;一大基础为改善与连续改善。这个丰田屋能深刻表达丰田公司的经营理念,成功地改造企业文化和工业工程技术,为实现准时化和消除浪费的改善提供了有力的方法,而自化表达了以人为本的企业文化。而降低成本为目标,恰恰适应了上世纪70年代石油危机和国际市场进入过剩竞争的环境和形势,使其一举成功。如果再概括点儿说,日本丰田管理模式,就是正确的经营观念和方法、日本化的工业工程和以人为本的企业文化三大板块的有机结合。而沃麦克教授等通过学习TPS提出的精益生产和精益管理模式,其本质也是管理观念和管理方法的有机结合。

精益管理是不能进口的

首先要认识精益生产和丰田生产方式的本质。在应用中不能照搬照抄,因为TPS就不是复制美国的模式,而是取其工业工程精华结合企业实际的管理创新结果。所以学习、培训是重要的。要抓住精益管理的核心理念和主要的方法,因地制宜地制定自己的方案和计划,而不是机械地照搬和套用国外的做法。

其次,系统学习与推广工业工程,从改善与连续改善入手,消除浪费,提高企业管理的基础水平。不断实现管理创新,把工业工程作为实现精益生产的核心技术。值得说明的是,系统学习和推广工业工程在其他管理创新活动中,如信息化工程、六西格玛等,同样是成功的前提和保证。

第三,创造适合自己企业环境的管理模式。在经营环境、市场、产品、资源等条件下创造自己企业的管理摸式。特别注重营造自己的企业文化,以提高凝聚力。创造自己的管理模式,创造自己的工业工程方法体系,是精益生产和精益管理的关键。著名管理学家德鲁克曾经说:“请转告中国的朋友,管理者是不能进口的。”我认为,管理模式、管理理念、管理文化都是不能进口和复制的。就是管理方法也需要因地制宜地改造和创新。这是管理科学看起来容易、实则很难的原因,同时也是这门学问的魅力所在。

作者系天津大学管理学院院长

——资料来源《商学院》

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